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精益管理持續改善

精益管理持續改善

如何構建精益持續改善架構 詳細??

以下資料由谷唐企業管理咨詢有限公司整理提供若缺乏持續改善的能力,精益運營便無法保持精益。

無法持續改善的組織,將不能適應客戶需求的變化,以及成本與質量的壓力,而來之不易的績效增長也會逐漸消失。

課程本身并不夠。

不僅如此,一旦員工碰上無法避免的障礙,或發現自己的努力缺乏支持,那么熱情就會化作沮喪。

運營精良的公司通常都會有一套專門用于持續改善的架構,這是專為支持生產線管理層這些角色是否應該標準化,并按能力來選任,就像在六西格瑪問題解決方式中綠帶與黑帶項技能與能力:組織之內是否已有必需的技能?如果沒有,應該聘用顧問,從外部招募員至于公司需要何種持續改善架構,必須看公司已達到精益之旅的哪個階段而定。

精益通常有三個階段,就是開始、建立和深化:開始:這個階段的首要任務時變革示范,工作著重于在單一價值流上的一個試點區實施轉型。

同時企業必須建立起持續改善的架構,并培養管理變革計劃的能力。

當有一個全職的變革小組在試點區協助推動運營系統進入未來狀態之時,另一小組與高層管理者一起處理涉及整個工廠的問題。

兩個小組都需要擁有精益專長的人員來提供技術建議和指導;在小企業則可由一名新聘的管理人員擔當這個角色。

這個階段還會廣泛需要外部顧問。

建議:許多企業的變革活動之所以到了第二個階段就后繼無力,是因為配套的持續改善架構不完善。

隨著重點轉向轉型計劃的管理,范圍也擴大到包含多條價值流。

隨著重點轉向轉型計劃的管理,范圍也擴大到包含多條價值流。

第一階段經過見習的變革推動者,現在成為新小組的主管,輪到他們來培訓新的變革推動者。

經過幾次循環之后,他們可能會轉往事業群層面,擔任內部顧問,以降低對外部支持的需求。

項目管理與有效的能力發展管理都變得至關重要。

新生的持續改善只能單位現在也應該成熟起來,成為受人敬重的顧問角色,并協助建立能支持整個企業實施精益的架構。

深化:到了最后一個階段,每天價值流都已進行過精益轉型,而持續的漸進變革也成為常態。

只有最優秀的精益企業才能達到這個階段,而即便四這些企業也難以一蹴而就。

現階段只需要少許的額外自支持:幾名專家負責培訓新的管理人員,并支持工作現場改善小組在運營主管的直接控制下開展工作。

這時輔導不再由中央推動,而是靠生產線的作業員和主管主動要求中央提供輔導,幫助他們達成目標。

在此階段,持續改善職能單位最重要是要擁有堅實的技術知識、實務輔導以及變革管理的技能。

企業如何做到精益改善

企業做到精益改善而且持續改善,需要從三個方面進行推進:1、流程。

從客戶需求出發,對公司的流程進行價值流分析,哪些是增值的,哪些不是增值的,尋找改善的機會。

根據公司新的商業模式,對流程進行改善或重組。

2、人員和組織。

人才及組織是否合適對公司的重要性日益突出。

公司要對人員和組織進行需求分析,要根據公司的發展制定相應的人才和組織的發展戰略。

3、是管理系統。

要建立有效的公司信息流體系和關鍵衡量指標體系,并且要根據公司發展的不同階段對它們不斷的更新完善。

...

什么是精益生產持續改善?改善步驟是怎樣?

所謂持續改善,是以不斷改進、不斷完善的管理理念,通過全員參與各個領域的目標化、日常化、制度化的改進活動,運用常識的方法及低成本的“改善”手法,確保現場管理水平漸進地、螺旋式上升,促進企業階梯式的持續進步穩健發展。

持續改善既有繼承又有改革與發展,并且風險小(因為在改善的過程中,如果發覺有不妥當之處,管理人員隨時都可回復到原來的工作方法,而不需耗費大成本),阻力小(企業全員參與,以員工的努力、士氣、溝通、訓練、團隊、參與及自律來達到目標,成功率高,操作性強,工作扎實)。

持續改善通過一系列實踐活動改變人們的思想觀念和行為習慣,改變人們熟悉的工作方法與處理人際關系的方式,通過一小步一小步堅實的改善步伐,帶來戲劇性的重大成果。

使現場管理生機勃勃,使組織機體常青,立于不敗之地。

在現場管理過程中,往往是等到問題出現了才去被動地解決問題,并且也只把整改當成問題解決的結果。

出了問題,馬上召集人員開會討論解決整改,一旦見到效果,這個問題就拋之腦后,不再下力氣狠抓,把時間精力花在解決下個問題上。

改善后的成果難以持續,以至問題整改不斷,重復不斷。

改善不再持續,產品質量水準停滯不前。

因此現場改善是一個持續循環不斷漸進的過程,“持續”意味著堅持,意味著不斷的循環一個改進過程的結束意味著另外一個改進過程的開始,故PDCA是持續改善的模式。

工作不停,改善亦不止。

改善活動的通常步驟為: 1、確定、測量和分析現狀; 2、建立改進目標; 3、尋找可能的解決辦法; 4、評價這些解決辦法; 5、實施這些解決辦法; 6、測量、驗證和分析實施的結果; 7、將更改納入文件; 8、對結果進行評審,以確定進一步改進的必要性。

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如何構建精益持續改善架構

公司需要何種持續改善架構,必須看公司已達到精益之旅的哪個階段而定。

精益通常有三個階段,就是開始、建立和深化: 開始:這個階段的首要任務時變革示范,工作著重于在單一價值流上的一個試點區實施轉型。

同時企業必須建立起持續改善的架構,并培養管理變革計劃的能力。

這個階段還會廣泛需要外部顧問。

建議:許多企業的變革活動之所以到了第二個階段就后繼無力,是因為配套的持續改善架構不完善。

隨著重點轉向轉型計劃的管理,范圍也擴大到包含多條價值流。

隨著重點轉向轉型計劃的管理,范圍也擴大到包含多條價值流。

第一階段經過見習的變革推動者,現在成為新小組的主管,輪到他們來培訓新的變革推動者。

項目管理與有效的能力發展管理都變得至關重要。

新生的持續改善只能單位現在也應該成熟起來,成為受人敬重的顧問角色,并協助建立能支持整個企業實施精益的架構。

深化:到了最后一個階段,每天價值流都已進行過精益轉型,而持續的漸進變革也成為常態。

只有最優秀的精益企業才能達到這個階段,而即便四這些企業也難以一蹴而就。

這時輔導不再由中央推動,而是靠生產線的作業員和主管主動要求中央提供輔導,幫助他們達成目標。

在此階段,持續改善職能單位最重要是要擁有堅實的技術知識、實務輔導以及變革管理的技能。

資料來源于:谷唐企業管理咨詢有限公司官網

精益管理改善報告怎么寫

精益化是燃氣企業必須邁過的一道坎,也是持續改進燃氣企業班組管理水平的必由之路。

下面是yjbys小編分享的精益管理心得體會范文,歡迎大家參考! 精益管理心得體會范文一 很高興前兩天有機會參加公司總部在分公司舉辦的精益生產特訓營活動。

兩天一晚的特訓營活動緊張有序、緊湊高效,讓所有參訓人員受益匪淺。

下面談談本人參加此次活動的一些感悟。

特訓營活動從大家入場簽到就開始了:按照規則進行簽到,自己動手領取團服、胸牌等并進行佩帶,在手機放置處各人指定位置放置手機,根據平面布置圖找自己所在組顏色的座位區域,在該區域與自己所在組顏色相同的椅子上就座——一共是五個環節的入場簽到規則,清清楚楚地寫在了活動會場的入口處。

然而,當參訓人員全部坐定,主持人公布的整個入場簽到環節綜合合格率卻低的讓所有人感到吃驚,1.03%!換算一下,五十多名參訓人員中,只有幾個人將簽到的五個環節一次性全部做到位了。

參加特訓營伊始,全體參訓人員就受到了“規則”的一次強烈沖擊。

愛博瑞的活動主持人在接下來的主持詞中指出了本次特訓營活動的目的之一,是要讓大家“體驗規則、感受規則、實踐規則”。

在隨后的特訓營活動中,大家開始注意履行特訓營的規則;而活動結束評出的優勝團隊,也恰恰是在考勤、紀律、請假等特訓營規則方面做得最好的一個小組。

如何全面營造持續改善的文化

1.廣泛宣傳,運用各種方式方法創造精益文化的范圍2.成立專門的精益組織機構,全面深入地推進精益管理3.組織各種精益活動,促進精益文化的推進(二) 以六個結合為基礎,深入推進基地精益文化1.結合基地持續安全改進工作,不斷完善基地管理機制、制度。

2.結合基地生產現場改進工作,細化生產流程的管理3.結合關愛員工活動的開展,為員工創造和諧的工作環境4.結合作風建設,積極推進精益文化5.結合班組建設專項活動,以點帶面,全面推進精益文化6.結合思想政治工作的開展,將培育精益文化要與精益生產過程結合起來。

如何維持精益改善成果

o 如何運用目視化的SQDC板,現場小時產量表來管理績效衡量指標并驅動持續改進,包括目標的設定和跟蹤管理方法。

o 針對每一個改善項目如何評審和報告其改善效果。

o 如何建立并運用業務控制中心,使精益改善的實施體系化,可追蹤。

o 分層評審的設計方法,評審內容的設計方法,以確保改善行為在組織內部的協同性。

o 掌握A3方法和模式,創建清晰,目視化的的信息, 經驗分享流程,使問題的分析解決更高效,簡單易溝通。

o 如何運用8D解決問題,包括認識問題,分析和解決問題的具體工具技術。

o 文化變革的工具技術將幫助您更深刻地理解變革過程, 管理變革中人的熱情和阻力,提升領導變革的能力。

o 性格分析將幫助您理解人的性格模式,并更清晰地了解團隊成員的性格特征,有助于根據不同成員的性格特征組建高效的改善團隊。

如何維持精益改善成果

目視化的的信息,使問題的分析解決更高效。

o 如何運用8D解決問題。

o 分層評審的設計方法,評審內容的設計方法,以確保改善行為在組織內部的協同性。

o 掌握A3方法和模式,創建清晰,有助于根據不同成員的性格特征組建高效的改善團隊, 經驗分享流程。

o 文化變革的工具技術將幫助您更深刻地理解變革過程, 管理變革中人的熱情和阻力,提升領導變革的能力。

o 性格分析將幫助您理解人的性格模式,并更清晰地了解團隊成員的性格特征,使精益改善的實施體系化,包括認識問題,分析和解決問題的具體工具技術o 如何運用目視化的SQDC板,現場小時產量表來管理績效衡量指標并驅動持續改進,包括目標的設定和跟蹤管理方法,簡單易溝通,可追蹤。

o 針對每一個改善項目如何評審和報告其改善效果。

o 如何建立并運用業務控制中心...

精益管理為什么總是推進失敗

第一、對精益的理解較為片面導致的精益管理失敗很多人推動精益的初衷是為了快速見效,聽說精益是個好東西,是個向管理要利潤的好方法,所以他就要求推動精益后立馬為公司帶來收益,而且的持續的收益。

這些人的思維模式是,精益就像采購一臺自動化設備一樣,我只要花錢買進來了,它就會為企業持續帶來收益,從來沒有考慮過精益是一種持續管理和改善的方法。

所以為了證明已經實現的了精益管理,他們就使勁應用哪些SMED快速換模、標準作業、5S管理、6S管理、價值流、拉動看板等等工具, 然后向公司領導匯報精益管理做到了,但是潛臺詞是“能不能為企業帶來利潤我們是不知道”第二、只關注精益管理相關的套路導致的精益管理失敗見過很多咨詢顧問,他們以前在大型外資企業工作過,比如霍尼韋爾、丹納赫、飛利浦得等,了解這些企業的完整的精益套路。

所以他們在給客戶推動精益管理的時候,一開始就是從大的精益管理系統的搭建開始入手,然后就是方針管理、分層會議、價值流、看板拉動、單件流等等,但是沒有過多長時間大家發現很多工作都是變成為了做而做的一種形式上的東西,變得非常無聊。

究其原因關鍵在于大家忙于照搬這些成功精益轉型企業的運營模式或套路,但沒有完全搞清楚這些套路背后的那些原因和邏輯。

往往這些能夠總結成一個完整精益系統的其他都有他的典型特點,那就是這些公司的管理水準本身就已經很高,他們配備有很多大量的高端的人才,而且執行力也不是一般企業能夠比擬的,他們這些公司來說精益轉型無非就是企業運營模式的轉變而已,不存在國內很多導入精益轉型的企業一樣,需要管理系統整體的能力提升的瓶頸。

第三、沒有考慮到企業當前的發展階段導致的精益管理失敗我們一般把企業分層4個階段,即初創期、發展期、成熟期、衰退期,而中國導入精益的很多企業還處于為生存拼搏的初創期階段,在這個階段的企業來講,生存是比什么都重要的。

而包含日本豐田在內的所謂的成功完成精益轉型的企業都是行業巨頭,他們大部分都處在成熟期,他們追求的是做百年企業。

兩個不同階段的企業所追求的肯定是不一樣的,所以不能盲目照搬這些成功企業總結的或他們正在追求的東西。

舉個最簡單的例子,現在互聯網行業最火爆的就是BAT三家公司,那么如果你準備在互聯網行業創業,絕對不能考慮成為第二個BAT,絕對不能考慮如馬云所講的的“新零售、新金融、新制造等等”,而是怎樣利用BAT才是王道,不然絕對是自尋死路。

同樣的道理,在工廠推動精益的時候,老板每天都在苦惱下個月工資怎么發、供應商的欠款怎么處理苦惱的時候,讓老板再重視現場、再強調親自參與精益都是無效的,因為在老板的心目中開拓市場、保證現金流比什么都重要,他是沒有辦法安下心來參與到工廠內部的精益活動中的,反之那些成功的精益企業就不一樣,他們整個運營系統是完整的、可以自主運營的,公司的戰略角度上看的時候沒有那么多緊急的事物了,所以他們可以一點點持續改進的方法對待精益變革。

針對這些初創期的企業來講,重要的不是你怎樣規劃變革、導入了多少5S/6S管理、IE工業工程、防錯、快速換模等精益工具,而是為企業運營過程中尋找出最關鍵的、為企業現金流直接作出貢獻的等關鍵要素,并應用精益管理的方法快速而精準的解決它。

第四、沒有抓住人的管理導致的精益管理失敗在推動的精益過程當中最為重要的是抓住人的本質,所有的事情都是人干出來的,在IE工業工程的發展階段也有過非常著名的實驗,那就是霍桑實驗,這個實驗前后延續了12年,分了2個階段進行。

第一個階段是以照明實驗的方式進行,得到的結論是員工如果有被尊重感、集體感、事業感以及參與感的時候,影響工作效率的關鍵因素不是工作條件,而是人際關系。

第二階段的實驗室以大范圍的進行面談活動,這個實驗得到的結論是我們的工人不是機器,他們是有想法、期待被重視。

從霍桑實驗得到結論一樣,如果在精益推動過程中沒有把握住人性本身的問題,那么再好的精益系統、模式、流程、工具都無法持久發揮作用。

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