經濟觀察
運營管理

績效管理的溝通

《搞定績效考評面談和溝通的24個困惑》

在績效管理的過程中存在一種現象,就是很多企業在進行績效考評過后,往往不會將考評結果反饋給被評估者,從而讓績效管理只成為一種形式,而失去了它的激勵、獎懲和培訓的特有功能。實際上,在績效管理所有流程中,績效面談也是不能缺少的重要環節之一。因為只有通過績效面談,才可能讓被評估者了解自身的績效,強化優勢,改進不足。同時亦將企業的期望、目標和價值觀一起傳遞,形成價值創造的傳導和放大。

然而,不幸的事實是,績效面談往往成了主管和員工都頗為頭疼的一件事。由于績效面談主要是上級考評下級在績效上的缺陷,而面談結果又與隨后的績效獎金、等級評定有聯系,一旦要面對面地探討如此敏感和令人尷尬的問題,給雙方帶來的可能是緊張甚至是人際沖突。如員工抵制、面談者喜歡扮演審判官的角色或是怕得罪人、面談籠統等。所以,績效面談難煞了不少HR。

為了解決HR在績效面談和溝通上的困惑,以下解答績效面談方面的疑難問題。

1、績效考評面談與溝通過程中,如何貼近考評指標,切實做到有效高效溝通?

解答:一般來說績效面談圍繞“工作業績”、“行為表現”、“改進措施”、“新的目標”,四個方面來進行溝通。工作業績的時候就可將具體的達成狀況與工作付出的努力相結合,并讓被考核者知道自己考核的達成狀況,并進而檢視自己前期的努力與付出,最后與被考核發者共同制定接下來的目標與努力方向。

2、用什么具體的溝通方式才能達成績效談話的效果?

解答1:介紹兩個小技巧:

(1)BEST法則,所謂BEST反饋,是指在進行績效面談的時候按照以下步驟進行:描述行為、表達后果、征求意見、著眼未來。BEST法則又叫"剎車"原理,是指在管理者指出問題所在,并描述了問題所帶來的后果之后,在征詢員工的想法的時候,管理者就不要打斷員工了,適時地"剎車",然后,以聆聽者的姿態,聽取員工的想法,讓員工充分發表自己的見解,發揮員工的積極性,鼓勵員工自己尋求解決辦法。最后,管理者再做點評總結即可。

(2)漢堡原理,所謂漢堡原理,是指在進行績效面談的時候按照以下步驟進行:先表揚特定的成就,給予真心的鼓勵,然后提出需要改進的"特定"的行為表現,最后以肯定和支持結束。其作用在于提醒管理者,績效面談的作用在于幫助員工改善績效,而不是抓住員工的錯誤和不足不放,因此,表揚優點,指出不足,然后肯定和鼓勵,才是最佳的面談路線。

解答2:面談交流要直接而具體,不能作泛泛地、抽象地、一般性地評價。對于主管來說無論是贊揚還是批評,都應有具體、客觀的結果或事實來支持,使員工明白哪些地方做得好,差距與缺點在哪里。既有說服力又讓員工明白主管對自己的關注。如果員工對績效評估有不滿或質疑的地方,向主管進行申辯或解釋,也需要有具體客觀的事實作基礎。這樣只有信息傳遞雙方交流的是具體準確的事實,每一方所作出的選擇對另一方才算是公平的,評估與反饋才是有效的。

互動原則

面談是一種雙向的溝通,為了獲得對方的真實想法,主管應當鼓勵員工多說話,充分表達自己的觀點。因為思維習慣的定向性,主管似乎常常處于發話、下指令的角色,員工是在被動地接受;有時主管得到的信息不一定就是真實情況,下屬迫不及待的表達,主管不應打斷與壓制;對員工好的建議應充分肯定,也要承認自己有待改進的地方,一同制定雙方發展、改進的目標。

基于工作原則 績效反饋面談中涉及的是工作績效,是工作的一些事實表現,員工是怎么做的,采取了哪些行動與措施,效果如何,而不應討論員工個人的性格。員工的優點與不足都是在工作完成中體現出來的。性格特點本身沒有優劣好壞之分,不應作為評估績效的依據,對于關鍵性的影響績效的性格特征需要指出來,必須是出于真誠地關注員工與發展的考慮,且不應將它作為指責的焦

分析原因原則 反饋面談需要指出員工不足之處,但不需要批評,而應立足于幫助員工改進不足之處,指出績效未達成的原因。出于人的自衛心理,在反饋中面對批評,員工馬上會作出抵抗反應,使得面談無法深入下去。但主管如果從了解員工工作中的實際情形和困難入手,分析績效未達成的種種原因,并試圖給以輔助、建議,員工是能接受主管的意見甚至批評的,反饋面談也不會出現攻守相抗的困境。

相互信任原則 沒有信任,就沒有交流,缺乏信任的面談會使雙方都會感到緊張、煩躁,不敢放開說話,充滿冷漠、敵意。而反饋面談是主管與員工雙方的溝通過程,溝通要想順利地進行,要想達到理解和達成共識,就必須有一種彼此互相信任的氛圍。主管人員應多傾聽員工的想法與觀點,尊重對方;向員工溝通清楚原則和事實,多站在員工的角度,設身處地為員工著想,勇于當面向員工承認自己的錯誤與過失,努力贏取員工的理解與信任。

3、怎么避免面談形式化?

解答:(1)擬訂面談計劃。包括面談人員,面談時間安排,面談地點,管理者需要做的準備,員工需要做的準備,通知員工。

(2) 準備相關資料。包括業績合約,下屬的績效記錄,下屬的工作總結,上一周期的績效改進計劃等。

4、關于集團化績效管控模式,三種不同的集團管控模式下,應如何選用、建立績效體系?

解答:財務管控模式,集團只是投資,對分子公司主要行使財務管控,分子公司的管理權限比較大,所以考核主要財務角度進行考核(如投資回報率、凈利潤等);

總部管控模式,集團總部主要行使服務和監控職能,一般來說,日常管控也就是過程管控會比較充分,所以對分子公司的考核主要平衡計分卡,從財務、客戶、員工、管理系統四方面對分子公司進行考核;

職能管控模式,集團行使所有的管理職能,分子公司主要行使的只是業務管理,所以分子公司相當于公司的一個業務部門,可采取KPI考核方式。

5、績效面談中的漢堡原則是怎么回事?

解答:簡單一點說,要幫助某個人認識他的缺點,可以先指出他的優點,然后說出他需要改進的地方,最后在給與一定的鼓勵和期待。漢堡原則最大的好處是給人指出缺點的時候不會讓人有逆反感。

6、績效面談由誰做?

解答:績效面談是被考核者與其直接上司的面談,一般一位管理者的直接下屬是3-8位,所以全體面談,問題不大;人力資源部一般不需要參與面談,部門主管也是只做其直接下屬的面談。

公司的績效管理只是一種形式,對各部門工作積極性、工作效率沒有任何作用,這種情況應該怎么做好點呢?

解答:要先從意識上給予解決。首先,你要推行績效考核,要獲得老板的支持是第一位的;另外,在制訂整個績效方案時把多聽起員工的心聲,尤其是要把中層管理干部拉進來,帶著他們一起來做;還有,就是你在建立一些同盟和樹立一些支持你的榜樣,以此為突破口;對拒不執行的或執行很差的,在得到老板的同意下殺一敬百。

7、如何能有效地實施目標績效管理?

解答:首先是目標制定的過程:目標的制定必須讓公司高層管理者參與,根據戰略來制定。現在很多績效管理的目標是人資部為了做考核而制定的,這樣的目標制定沒有意義。其次目標制定必須符合SMART原則。再次制定的目標必須往下分解,做層層分解,層層承接。最后,根據績效結果定期做目標的檢視,如果因為外界環境的改變,致使目標的達成出現難以達成的狀況,要適度修改目標。

8、當hr比面談的人的級別低,資歷沒有對方老,而且對方也不很認同你,這種情況下如何入手?

解答:績效面談的主體不是HR,應該是員工部門的直接領導!

9、區域對模塊的績效該從哪幾個方面來考核呢?

解答:區域更側重于執行總部各職能模塊的工作方針政策的好壞的結果進行考核。因此,可以從執行指令計劃的完成率、各項工作按時完成的比率和本身模塊工作的質量(如招聘完成率、培訓課時達標率)等來考核。

10、360度績效考核如何進行績效面談?

解答:不論什么樣的績效面談,管理者要帶的方向都是要向前看,如何做得更好?而不要糾纏于過去誰做得不好,誰說了誰什么?如果員工糾纏于對他的評價,憤恨于別人對他的不認可,要先平復他的情緒,他可以做得更好的是什么?他被什么障礙了?他的情緒來自哪里?最后讓他知道如何獲得別人的認可與肯定!

11、對于沒有績效基礎的公司,推行績效有什么建議?

解答:這種績效考核隨意性太大,考核只是為了給加薪設置杠桿。如果要考核,就必須建立全面的績效管理系統,從上往下梳理,從公司的總體戰略目標開始梳理,先考核最高層,再層層往下推,不然考核沒有意義,不能支持到公司的發展。

12、怎樣制定一個對企業有效的績效考核?

解答:有效是相對而言的。具體需要結合企業實際發展現狀和人力資源管理水平,制訂合理的績效考核方案,而不要盲目地追求時髦或大而全。步驟是:做好績效考核實施的前期調研、績效推行計劃的制訂、績效考核方法選擇(是MBO、KPI、BSC、360還是其它)、績效指標的提煉和確定、績效流程實施和過程監控、績效面談和反饋等。

13、如何提升面談技巧,不會造成冷場?

解答:(1) 面談準備要充分

面談準備主要有兩方面,一是心理準備,主管要事先了解部屬的性格特點,工作狀況,充分估計到部屬在面談中可能表現出來的情緒和行為,準備可能的應對策略。二是數據、資料準備。如工作業績、計劃總結、管理臺帳等。在面談前,主管對有關資料熟諳于胸,用科學的數據、事實來證明自己的觀點,員工也同樣如此,這樣上下級的分歧就很小。這就需要建立管理臺帳,及時記錄員工的行為表現,對員工的計劃、總結、報告等也要及時批示評點,這樣面談時才能言之有物,也避免了對部屬工作不了解,分難打,提不出意見的窘況。再者,績效面談開始后就把面談程序、目的和原則講清楚,通過輕松的話題來培養融洽的氣氛,這也是面談不可或缺的環節。

(2)雙向溝通,多問少講

面談是一種雙向溝通的過程,發號施令的主管很難實現從上司到“幫助者”、“伙伴”的角色轉換。主管不要包辦談話,應該給下屬充分的表達機會。首先要感謝部屬這一階段的工作貢獻,引導部屬說出工作中的酸甜苦辣,對問題的看法分析等,讓員工自己思考和解決問題,表達心聲。對有歧異的地方,要讓部屬陳述和解釋。這樣主管才能有效的了解下屬的問題和想法。

主管要善于發現部屬的閃光點,分享部屬的經驗。尤其對績效不佳的員工,也要表揚其好的一面,樹立部屬的信心,讓其再接再厲,把工作做好。同時,主管給部屬的反饋應具體,無論批評和表揚,都針對員工的具體行為或事實反饋,避免空泛陳述。如:“你的態度很不好”或是“你的工作做的不錯”。模棱兩可的反饋不僅起不到激勵效果,反而易使員工產生不確定感。

(3)問題診斷與輔導并重

一旦發現部屬績效低下,雙方要查找原因。是組織因素還是個人因素,是目標制定不合理,還是人員能力、態度有問題,一旦查出原因,雙方就需要齊心協力解決。如果是客觀原因造成員工績效下降,主管要協調各方面的關系和資源去排除障礙。通過診斷輔導,要讓員工認識到:主管就在他的身邊,在他前進的過程中會隨時得到主管的幫助。這樣他就不會抱怨面談無用。

在面談輔導過程中,要對事不對人,只能說部屬工作中存在的問題,不能涉及到人格問題。最好不要拿他和其他員工做比較,而是與他的過去相比。當員工做出某種錯誤或不恰當的事情時,主管應避免用評價性標簽,如“沒能力”、“真差勁”等,而應當客觀陳述事實和自己的感受。

(4)不僅談論過去,更要發展未來

績效管理是一個往復不斷的循環,一個周期的結束,同時也是下一個周期的開始。因此在對人員績效進行評價和回顧后,還要幫助員工找準路線,認清下一階段的目標。主管與員工合作,對下一周期的工作重點,績效的衡量標準、主管提供的幫助、可能的障礙及解決方法等一系列問題進行探討并達成共識。最好的方法是讓員工提出目標和解決方案,主管作為部屬的支撐者,幫助他解決其中的疑難,而不只是下達命令,員工被動接受。這樣績效面談就可以達到了它的最佳結果:無論部屬來的時候是什么心態,結束的時候都笑瞇瞇的出去,而且精神百倍,干勁十足。

14、績效考評重要在于怎么談,怎么把握好這個度?

解答:技巧性的東西除了有知識來做指導,其實關鍵還在于日常的積累,每次面談完后對自我的面談做一些總結,會得到很快的提升。

15、如何和中層管理進行績效面談?

解答:績效面談的技巧是各類員工都適用的。中層有一定的績效思維和管理經驗,面談時就更應以引導和共同參與的方式為出發點,給予中層更多的績效問題和改善計劃闡述和制訂的機會,適當給予提點就行。

16、績效溝通面談與心理學是否有相關性?

解答:所有人力資源工作首先是做人的工作,所以,它都與心理學有關聯!不然你可以數一下,在目前的國內和國際上,人力資源頂級的大師有很大一部分是出身于心理學!

17、什么時候需要進行績效面談?績效面談是屬于績效管理過程中的那一步?

解答:一般是績效考核結果出來后就可以進行面談了,績效面談和反饋是整個績效管理的最后一步。結束后又要進入下一輪的績效考核和面談,如此反復,PDCA,不斷提升員工績效,進而提升組織的績效。

18、考核中跟多看重結果還是過程,一味追求結果會造成什么樣的不良后果?

解答:員工通常是你考核什么他就重點關注和做什么,以結果導向為考核出發點固然重要,但一味地追求結果考核而忽略過程考核往往得到的結果不可控,甚至沒有結果。因此,適當加入過程指標的考核是應該的,如銷售除了業績考核外可以適當加入客戶拜訪數量和頻率的考核。

19、績效面談由部分負責人來談會不會造成“護短”行為?

解答:績效面談最重要的目的是檢視和協助下屬改進績效,假如護短心理存在,那員工的績效分數將偏高,其負責人的分數也可能將隨之提升,如果分數偏高,公司實際效用降低,那這樣的矛盾將暴露,這樣的現象也隨之暴露。

20、要通過哪些方式,才能保障績效反饋的順暢?

解答:(1) 在績效考核表上,員工可以填寫“意見反饋”,反饋意見統一交由人力資源部處理和存檔;

(2) 績效反饋可以通過季度或半年度或年度的績效指標體系修正會來實現。

21、績效面談后改進效果不明顯該怎么辦?

解答:績效面談是一個持續的過程,并不是談完了就了事了。績效面談的結束很重要的一點就是要和員工確定下一階段的績效改善和提升計劃,并跟進和督導員工按計劃要求去執行,過程中員工有困難或出現問題給予適當的支持和協助。

22、績效考核指標設置幾個最好?如何判斷設定的指標可以囊括該崗位目標?

解答:一般不宜超過5、6個指標。指標的設定可以從公司目標、部門目標和個人崗位職責KPI指標三位一體來確定,這樣就更全面和準確一些。而且不同的層級員工以上三個指標的權重是不一樣的,如高層更關注公司目標、中層更關注部門目標、基層更關注其崗位KPI。

23、員工面對績效出現情緒化問題時該怎么辦?

解答1:千萬不要過多的去指責,給予開導安撫,同時給予實際的支持和幫助,一起來落實員工績效改善提升計劃,同時員工做出成績或有進步時應第一時間給予肯定和表揚,讓員工盡快走出這一陰影期。

解答2:這種情況的確比較常見,先安撫員工,了解績效不佳的原因,如果是意愿的原因,考慮換人。如果是能力的原因,給其支持,并制定學習改善計劃。如果是系統支持的原因,向員工解釋清楚,并讓員工看未來。如果是指標本身的原因,建議適度修訂,并讓員工自己制定挑戰目標。

24、如何應對心理契約破裂對員工績效的危害?

解答:區分是因為哪種情況造成的心理契約破裂。(1)因“理解歧義”造成破裂,跟員工深入溝通,了解分歧,澄清并解釋,盡量在理解上達成共識。(2)因“有意違約”造成的破裂,這個大家都心知肚明,如果能影響老板,可以試著去做,如果不能,無可奈何。(3)因“無力兌現”造成的破裂,這個跟員工好好溝通,讓員工看未來,如果員工愿意跟公司一起成長,會選擇留下,如果不愿意,流失也是必然的。

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